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千锤百炼始成金
  时间:2014-02-12  点击量:   
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千锤百炼始成金

           ——房地产集团提升专业管理能力纪实            

      也许有人会把近年来房地产集团强劲的发展势头,归结于中国铁建源源不断的资金投入;也许有人会质疑,一旦离开母体输送的“养分”,房地产集团的优势何在?未来的路还能走多远?

      那么,已挥别两年“断奶”期的房地产集团,在波谲云诡的市场大潮中,如今的发展步伐到底迈得怎样?我们不妨翻开他们2013年的业绩榜单:

      经营业绩再列中国铁建榜首,人均实现净利润165万元,成为全系统利润贡献的主力军。其中,营业收入、销售额与去年相比均有大幅增长;净资产收益率远远高于同类优秀企业标准;6年前,以5亿元资本金起步的他们,如今已坐拥686亿元“家产”……

      判断一个企业是否优秀,首先要考察它的管理水平、盈利能力。不难想象,一个拥有团结和谐的班子、相互补台的领导核心、科学严谨的管理团队的企业,又怎能惧怕市场风浪的撞击?

      2013年,房地产集团在“现金为王、努力做大、两种模式、两个瓶颈”战略的引领下,用一个个坚实的足迹诠释了企业走向成功的真谛。

夯实“现金为王”   防范经营风险

      对于房地产企业来说,管理中最大的风险还是来自资金。2013年,面对国内市场不确定性的加剧,房地产集团坚持“现金为王”的总原则,努力拓展资源渠道,提高资金使用效率、资产质量、总资产周转率,实现快速销售回笼资金。通过“银企合作”、“基金合作”等方式拓宽资金来源,用足资金杠杆;通过“联合拿地”、“股权合作”等方式拓宽土地获取渠道,降低拿地成本。

      增强自我造血机能,向市场找资金,用市场的钱为出资方创造更可观的效益,使房地产集团从幼稚走向成熟,从总承包商惯性思维中脱胎换骨为成熟开发商。目前,房地产集团的总资产构成中,销售回款和外部融资已占到61.2%。

      对房地产企业来说,土地是效益的源头、生存的根本,是最激烈的角斗场。

      2013年,国内土地市场再度回暖,房地产集团不为外界诱惑所动,继续坚守着不追高、不追涨、不做地王的底线。全年获取的14块土地含金量高,预期可贡献销售利润81亿元,净利润率达15.1%。

      科学的项目审批制度、各级决策层的严格把关、土地经营管理工作前置、对土地潜在价值识别能力的提升,这一切构成了房地产集团成功获取土地的关键。

      从2013年年初立项研究的145个项目,到之后逐级递减到76个、63个,直至最终落地的14个项目,一套看似繁琐,但却环环相扣的审批流程,将一个个风险大、或是预期收益不大的项目挡在了门外。

      为了防范土地购置风险,坚持现金为王,实现效益最大化,房地产集团规定,对有意向购置的地块,要提前半年开展土地前置工作。在和政府充分沟通的基础上,做好楼盘的整体规划设计,包括开发节奏、销售安排,以至各阶段的资金运作、施工安排等,之后还要在总经理办公会上做现场“模拟预演”,集中大家的智慧找问题、查漏洞。北京门头沟梧桐苑地块就是在这样的“诸葛亮会”中发现。按照当地政策,楼盘中公建部分销售要远滞后于住宅,这将严重影响企业资金的快速回收。不符合中国铁建房地产板块“快进快出”的发展战略。他们当即与政府交涉,很快解决了这一问题。

      一年间,14块土地的成功获得,使房地产集团的土地投资战略布局进一步优化。如今,在北京、上海、杭州、成都、合肥、贵阳、武汉、南宁、长沙、广州、徐州,他们已实现了多项目运营、滚动开发;大连、南京地块的成功竞得,更使集团在环渤海、长三角区域的市场地位得到巩固,为企业未来发展开辟了更广阔的发展空间。

突破发展瓶颈   创造最佳效益

      在房地产市场竞争进入白热化的今天,物业管理能力已成为企业核心竞争力的重要体现,在业内,甚至被公认为是企业品牌的另一半。如何创新物业管理模式,构建在物业管理上的竞争优势,对房地产集团是个全新的考验。

      长期以来,由于缺少自己的物业管理团队,开发的项目只能委托外面的物业公司,由此产生的各种纠纷一直困扰着房地产集团的发展。2012年,他们下决心成立物业公司,经过一年多的发展,目前已拥有员工1500多人,管理着集团开发的20多个项目。起步虽晚,但起点要高。2013年,他们相继开通了“400”全国客服电话、在线客服系统平台、总经理短信投诉电话,只要买了房地产集团的房子,都可拨打,随时与各项目公司、集团主管领导对话。去年,一个项目遭遇暴雨,一位业主家中被淹,向物业公司高额索赔,该业主直接拨打了总经理投诉电话,后经多次登门到业主家沟通,并把他请到集团做客,最终给了对方一个满意的处理结果,那位律师业主心服口服地说:“你们能为消费者的利益着想,买你们的房子让人放心。”

      消费者的一句放心换来的是企业品牌价值的提升。以房地产集团现有楼盘售价每平方米比周边高出100元计算,那么集团一年就要多挣2个亿。而他们开发的北京国际城要比周边贵10%,周边房子卖不动,他们却开盘当天就卖光了。还有合肥国际城、成都国际城等卖价更是高出周边楼盘20%左右,照样好卖。“消费者愿意买我们的房子,一个重要原因就是物业搞得好,在物业管理上舍得投入,让我们收获了事半功倍的效果。”

      有实力的企业会赚钱,而优秀企业一定是“管钱”的高手。然而,成本管理水平不高,一直是中国铁建的难言之隐。2012年,房地产集团出重拳补齐企业成本管理短板。电梯、入户门、散热器全部实现集中采购;在规划设计阶段就明确各类产品建造成本的控制目标;从拿地直到施工全过程,都将成本控制贯彻到岗、落实到人……

      专业管理能力的提升,使房地产集团的品牌影响力、盈利能力再跃新台阶。

打造城市公司   实现管理升级

      2013年11月,房地产集团城市公司建设研讨会在激烈的争论声中拉开了序幕。把原有的二级管理模式变为三级管控,人为加长管理链条,这不是开倒车吗?对此,一些人想不通。

      然而,在会上,领导班子以不容置疑的口气宣布:从今天开始,集团正式向城市公司管控模式推进,今天就是一个里程碑,是推进的起点。

      从项目公司到城市公司,两字之差,却是一次管理的飞跃,一次企业脱胎换骨的蜕变。目前,房地产集团拥有项目公司20多个,地块46个,总资产每年都以20%的速度递增,面对如此大的体量,如继续采用集团直管楼盘的管理模式,已力不从心。扁平化管理带来的却是效率的低下。

      而城市公司的生命力就在于效率高、成本低,解放企业生产力,实现多细胞分裂,几何级数扩张。随着企业规模的迅速扩张,适度增加管理层次,减少管理跨度,是每一个成熟企业必须经过的成长阶段。

      从2013年开始,房地产集团将逐步建立起由集团、城市公司、项目公司构成的三级管控模式。按照“集团是投资中心,城市公司是利润中心,项目公司是成本中心”的定位,将集团的部分管理职能和相关权力、责任下放到城市公司,使城市公司真正独立承担法人责任。

      永不知足,不断自我锤炼。在未来两年,房地产集团将向行业排头兵新目标迈进。(本文来自《中国铁道建筑报》)